O que é necessário para ser um bom líder? Veja 5 reflexões baseadas na obra de Peter Drucker, o pai da administração moderna.
Você já parou para pensar sobre as habilidades necessárias para ser um bom líder? Este texto do Blog da Arbo se baseia no artigo “Gestão de si mesmo”, do escritor, professor e consultor Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna.
Publicado originalmente pela Harvard Business School em 1999, o material traz importantes reflexões sobre autoconhecimento, liderança, escolhas profissionais e valores. O autor parte do princípio de que as empresas têm dificuldade para administrar a carreira dos chamados “trabalhadores do conhecimento”.
Essa expressão foi criada por ele em 1959 para se referir a pessoas vocacionadas e habilitadas a lidar com a informação e o conhecimento dentro das organizações.
Para Drucker, esse tipo de profissional só consegue explorar ao máximo suas potencialidades quando se torna “CEO de si mesmo”. Cada um de nós deve conduzir o próprio desenvolvimento e se posicionar nos pontos em que pode dar a maior contribuição possível.
Com base nessa premissa, ele aponta algumas características essenciais que, segundo ele, marcam grandes realizadores – pessoas como Mozart, Leonardo da Vinci e Napoleão.
- Valorize potencialidades e conhecimentos
- Dê espaço para diferentes formas de trabalhar
- Compreenda as várias formas de aprender
- Aprenda a ouvir (ou ler) para se comunicar melhor
- Entenda (e pratique) os seus valores
- Bônus: um vídeo que merece ser visto
1. Valorize potencialidades e conhecimentos
Para Drucker, a maior parte das pessoas apenas acha que conhece suas potencialidades. Contudo, na verdade, o que elas realmente conhecem são suas próprias fraquezas – ou nem isso. E a melhor maneira de descobrir a si mesmo passa pela análise de feedback.
A cada tomada de decisão importante, anote os resultados esperados. Após alguns meses, compare essas anotações com os resultados que você realmente obteve.
Segundo Drucker, essa prática fez com que ele percebesse as áreas com que tinha mais afinidade – ele lidava melhor com profissionais da área técnica, como engenheiros e contadores, mas não era bom com pessoas de funções generalistas. No caso dele, essa percepção levou dois ou três anos para ser construída, mas lhe permitiu direcionar melhor a carreira.
Depois de descobrir seus pontos fortes, o passo seguinte é entender como aprimorá-los ainda mais. Fique atento às lacunas de conhecimento e às habilidades que você tem que adquirir.
Quais são seus pontos fortes?
Quais são seus pontos fracos?
Drucker também enfatiza que é fundamental “descobrir onde sua arrogância intelectual está gerando ignorância paralisante e superá-la”. Ele aponta que é extremamente comum ver profissionais com alta expertise em determinada área que desdenham o conhecimento de outros setores.
Um grande engenheiro pode até acabar se orgulhando por não saber lidar com pessoas, afinal, a desorganização do ser humano é inadmissível para uma mente focada em lógica. Por outro lado, um especialista em RH pode se orgulhar da falta de conhecimento em contabilidade ou estatística.
Isso lembra até a famosa distinção entre “pessoas de humanas” e “pessoas de “exatas”. Porém, se orgulhar da ignorância é um comportamento autodestrutivo. Vá pelo caminho inverso e adquira as habilidades e conhecimentos que vão assegurar a realização plena do seu trabalho.
2. Dê espaço para diferentes formas de trabalhar
Cada pessoa trabalha de um jeito e cabe a você descobrir o método que lhe traz mais resultados. Essa é uma lição importante em tempos nos quais todo mundo busca fórmulas mágicas para elevar a produtividade. É bom ter em mente que o que deu certo para o outro pode não ser o ideal para você – e vice-versa.
Neste tópico, a questão fundamental levantada por Drucker é “Como eu desenvolvo meu trabalho?”. Obviamente, é possível mudar certos hábitos e aprender coisas novas para elevar o desempenho profissional, mas é improvável que você mude por completo.
Afinal, sua forma de trabalhar é muito influenciada por sua personalidade. Por isso, em muitos casos, em vez de se forçar a uma mudança brusca, o melhor caminho é criar uma condição favorável à sua forma de trabalhar. Para quem quer ser um bom líder, a mesma lógica se aplica na hora de avaliar sua equipe.
Como você trabalha?
Há pessoas que trabalham bem em equipe, enquanto outras se saem muito melhor atuando sozinhas. Boa parte das organizações atuais direciona seus processos de recrutamento para o primeiro tipo, mas isso não significa que o segundo é sempre pior. Tudo depende do contexto.
Também há diferenças entre os que se dão bem como tomadores de decisão e os que são bons mentores. É bem raro que uma mesma pessoa reúna tais características. O tomador de decisão tende a querer alguém que o force a pensar antes de uma ação importante. Por outro lado, quem tem o perfil de mentor pode não suportar a pressão de dar a palavra final. São perfis distintos e complementares.
3. Compreenda as várias formas de aprender
Assim como cada um tem sua forma de trabalhar, também há diferentes maneiras de aprender. Obviamente, isso influencia o desempenho no trabalho. Drucker traz um exemplo da política e lembra que Winston Churchill, ex-primeiro ministro britânico, tinha excelentes habilidades de escrita, mas passou por dificuldades nos tempos de colégio.
Churchill era o tipo de pessoa que aprende mais escrevendo do que lendo ou ouvindo. Há pessoas que aprendem com anotações e rascunhos, outras que precisam repetir a informação para si mesmas em voz alta, outras que só aprendem na prática, e assim por diante.
Como você aprende?
Os diferentes padrões de aprendizagem viram um problema sério se considerarmos que, geralmente, as escolas adotam um único modelo para todos os estudantes. Isso faz com que a maioria deles veja as aulas como uma tortura, resultando em notas baixas.
O mesmo vale para organizações que não compreendem tais diferenças. A consequência disso, evidentemente, é o desperdício de talentos. Eis uma lição que serve para avaliar a si mesmo, mas também para entender melhor o seu time e como motivá-lo.
4. Aprenda a ouvir (ou ler) para se comunicar melhor
Você já sabe que um bom líder precisa saber se comunicar. Contudo, comunicação não é só saber falar. Saber receber informação é tão ou mais importante que saber transmiti-la. Sobre esse tema, Drucker levanta a importância de se identificar como um leitor ou como um ouvinte.
Para essa reflexão, ele toma como exemplo o ex-presidente americano Dwight Eisenhower. Ainda como militar, quando foi o comandante dos Aliados na 2ª Guerra Mundial, ele se destacava nas entrevistas pelo domínio dos temas abordados e pela clareza ao explicar situações complexas.
Após se tornar presidente, em 1953, Eisenhower já não demonstrava a mesma desenvoltura. Os jornalistas o criticavam pela incoerência ao expor ideias e pelos constantes erros gramaticais. O problema de Eisenhower, segundo Drucker, foi não ter percebido que era um bom leitor, mas não um bom ouvinte.
Como militar, ele recebia as questões por escrito meia hora antes das entrevistas e isso o colocava no controle da situação. Como presidente, Eisenhower tentou manter o mesmo padrão de seus antecessores, Roosevelt e Truman, que se colocavam em entrevistas coletivas sem muitas regras.
Você é “um bom leitor”
ou “um bom ouvinte”?
Por não ser um bom ouvinte, Eisenhower se enrolava para entender e responder perguntas feitas de surpresa. John Kennedy tinha o mesmo perfil, mas contornou a dificuldade com o apoio de uma equipe de redatores que lhe entregava um material escrito sobre o que seria discutido antes de reuniões e entrevistas.
Já com o sucessor de Kennedy, Lyndon Johnson, aconteceu o exato oposto. Ele manteve o time de redatores, mas parecia não entender muito bem o que eles escreviam. Seu talento como ouvinte, que lhe foi muito útil no senado, acabou deixado de lado, e ele teve muitas dificuldades de comunicação em seu governo.
Seja na posição de líder ou não, vale a pena tentar identificar, em você e nos outros, os perfis de leitor ou ouvinte. Isso certamente deixará a comunicação mais fluida e eficaz numa época em que dependemos tanto de aplicativos de mensagens e chamadas de vídeo.
5. Entenda (e pratique) os seus valores
A dica final de Drucker para conhecer e gerenciar a si mesmo é o que ele chama de “teste do espelho”. A ideia é que você se pergunte: “que tipo de pessoa quero ver no espelho pela manhã?”
O objetivo é saber se o seu sistema de valores é compatível com o do lugar em que você trabalha. Afinal, o desencontro entre eles é fonte de frustração e baixo desempenho. É claro que esses conjuntos de valores não precisam ser idênticos, mas precisam ser próximos o suficiente para existirem sem grandes conflitos.
Quais são os seus valores?
O autor dá um exemplo pessoal para ilustrar essa questão. Na década de 1930. ainda no começo da carreira, Drucker atuou como corretor de ações. Embora sua competência para a função fosse evidente, ele estava insatisfeito. “Percebi que o que eu valorizava eram as pessoas, e que não via sentido em ser o sujeito mais rico do cemitério”.
Mesmo sem tanto dinheiro, em meio a uma crise econômica e sem outro trabalho em vista naquele momento, Drucker pediu demissão. Os valores foram o teste final para que ele definisse o rumo de sua carreira e ele acreditava ter feito a coisa certa. A julgar pelo legado que deixou, ele acertou mesmo, não?
6. Bônus: um vídeo que merece ser visto
Agora, veja este breve trecho de uma entrevista em que o próprio Drucker diz, em poucas palavras, no que se baseia uma boa liderança e, principalmente, no que ela não se baseia.
Por fim, se você gostou deste conteúdo, está na hora de aplicar uma das dicas de Peter Drucker para ser um bom líder. Compartilhe este artigo com o maior número possível de pessoas e espalhe o conhecimento!
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